央企并购“不是维护旧体制”
在当前重点工业行业集中度偏低、而企业跨地区联合机制远未完善的情况下，由中央企业实施并购，实际上是比较有效的行业整合行动
- 高梁
最近几年，在国有企业深化产权体制改革中，部分省、市所属重点工业企业受到中央企业的控股并购，成为中央所属国有企业的一部分。应该说，国有企业的领导关系及其变动，是中国这个社会主义大国的国有企业绕不开的问题，多年来国企下放—上收搞了好几个来回，市场经济体制改革以来，总的趋势是中央企业下放地方，那么为什么在国企深化改革中出现了反向运动呢？
我们可以从两方面看这个问题。一是一些地方所属重点企业(有些原来就是中央所属企业)，实际上是行业排头兵，多年积累了雄厚的技术管理经验，在国家需要控制的战略性行业中是不可缺少的一环。这样的企业不能随便让外资控制，贸然转让给本无实力和号召力的民营企业，则风险过大。二是在当前重点工业行业集中度偏低、而企业跨地区联合机制远未完善的情况下，由中央企业并购，实际上是比较有效的行业整合行动，对促进国有企业轻装前进、增强行业竞争力都起到了积极作用。
正如本文所述，中钢集团通过并购若干重要的钢铁相关企业，对企业注入资金、加强技术改造，帮助企业解决债务负担和人员包袱，提高经营管理水平，为处于困境中的国有骨干企业注入了活力，帮助地方减轻了负担。更重要的是，中钢通过并购，延伸了冶金辅料和冶金装备生产、工程服务和贸易等业务，从而加强了自身在行业中的地位和影响，更可以推动生产重点产品(如铁合金、炭素)的企业的横向整合，提高国有大企业在全行业中的影响力，提高产业集中度。同时，利用自身覆盖全球的营销网络，降低采购成本、拓展客户资源；并可以发挥自己的技术研发能力优势，加强技术创新，改善自身竞争地位。
中央企业对地方重点企业的并购或参、控股是国有大企业深化改革的新思路，它不是要“维护旧的国企体制”，而是遵照中央关于“国有经济在关系国计民生和安全的重点领域保持控制力”的精神，在国资委要求中央企业做大做强的工作部署下进行的。目的在于通过产业整合和炼好内功，增强我国战略性、骨干性企业(行业)在国际竞争中抗风险的能力。
通过这一并购趋势，可以看到，中央企业将逐步加强对重点行业的影响力和行业领导能力(包括宏观的把握、营销服务与技术研发能力)，地方国有企业的影响力，则更加局限于地区市场。这就需要我们更加注意一些带有趋势性的问题，如：如何在新的趋势中处理好中央企业和地方经济发展的关系；国资委怎样处理好“国有企业出资人代表”和“国有资产监管机构”的权力和责任，以及“资产管理”与“行业管理”的关系，等问题。
(作者单位：国家发改委经济体制与管理研究所)
卖给央企：国企改革与国有经济结构调整新图景
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2007年8月22日 10:33 《国企》杂志
随着一项项企业改革重组计划尘埃落定，地方国资管理部门将不可避免地面临重新调整
- 本刊记者 大松 张娜
引 文
即使不是一种趋势，显然它也是一个引人注目的现象：
越来越多的省市所属国有企业卖给了中央企业，换句话说，央企在国有经济战略性结构调整的过程中，版图越来越大了。
进入新世纪以来，围绕着中国本土企业的并购大戏从未间断，但近两三年来，其主角似乎变了，前些年呼风唤雨的民企悄然退到幕后，外资也屡屡折戟，舞台中心闪耀的是一个个央企巨无霸或者是试图做巨无霸的央企。2006年“中国十大并购事件”评选中，中国铝业并购8家铝企、宝钢集团收购邯郸钢铁分别排在第二和第四位。以至于资本市场预言：央企未来将成为中国并购市场主角，而并购地方国企则是其重要选择。
本期封面文章的主角之一—中钢集团，正是这台大戏中的一位出色演员。几年前，这家公司还不显山不露水，甚至有人认为中钢是某家钢铁公司的简称。仅仅几年后，中钢就构建了矿业、炭素、耐火材料、铁合金、冶金装备制造五大支柱产业，完成了从传统贸易公司向实业化公司的转化，而实现这种转化的主要手段就是并购。
三年间，中钢并购重组了七家大的地方国企，实现了优势企业的统合，同时将自己打造成强大且独具特色的钢铁服务集团。通过并购做强做大，中钢集团的跨越发展，成为令众多央企效仿的“中钢模式”。
在央企加大并购力度的同时，地方国有企业的改革也大大加快，本期封面文章的另一个主角—被中钢集团整合的吉林炭素集团的成功改制，则被吉林省树为“吉炭模式”。
央企并购，或者卖给央企的说法，其实是从不同角度描述中国国企改革发展和国有经济结构调整的最新图景—在地方中小型企业改制完成之后，中央大型企业成为对地方大型国有企业实施改革的重要主体。
这一轮改革的三方—央企、地方国企、地方国资管理者，在这之中都经历着理念上新的洗礼。
对央企而言，面对国家产业政策的压力，面对国资委“不进行业前三”就要被淘汰的巨大压力，面对日益激烈的全球化市场竞争环境，通过加大并购力度是做强做大的不二法宝。
对地方国企而言，沉重的历史包袱、偏居一隅的局限和严酷的市场环境，似乎决定了其处于被动地位的改革角色。而时下，投身央企，“大树底下好乘凉”，可以说是一种最佳选择。而国企并购国企，天然的“血缘关系”使得整合的成本大大降低。本文报道的吉炭、吉铁双双投身中钢，沈阳鼓风机集团联姻中石油、中石化，都说明，只要地方国企符合央企的战略规划，双方就会一拍即合。
而对另一个主角地方国资管理者来说，却可能别有一番滋味在心头：一方面，他们大力促成自己所监管的企业与央企结合，但同时又会发现，随着一项项企业改革重组计划尘埃落定，自己将不可避免地变成下一步的改革对象。“企业没了，还管什么？”地方国资委的重新定位，是央企大规模并购产生的新问题。
“中钢模式”和“吉炭模式”后，地方国资管理部门会找到自己存在的模式吗？
★第一章★
“吉炭模式”和“中钢模式”
穿过松花江畔林立的高楼，进入吉林市北郊的哈达湾工业区，大牌子上“中钢吉铁欢迎您”几个火红大字，在这片灰色调的工业区内显得异常跳跃。
顺着这个招牌走进去，一个四五米宽的胡同里，左边是居民区，右面则是高高的围墙，只能看到围墙里的几个烟囱在冒着烟。但中钢吉铁宣传部的工作人员介绍，这并非吉铁，而是吉林炭素的厂区和家属楼，“穿过吉炭才是吉铁，只有一墙之隔”。但是，在外来者的眼中，分不清哪里是吉铁哪里是吉炭，两者互相融合，从厂区到文化。
戏里有句台词：“拆了墙是一家，不拆墙也是一家。”从2007年6月起，吉铁和吉炭真正成了一家人，同归中钢集团旗下。
“铁老大”的难关
吉铁是吉林铁合金厂的简称。它占地面积170万平方米，七个大厂房俨然七座碉堡伫立在那里，6月底的吉林阴雨连绵，而厂区外面则是雨水，里面是火焰，一派热闹的场面。
吉铁1956年建成投产，是集生产经营、科研设计、新产品开发、内外贸易、对外经济技术合作为一体的全国最大、品种最多的铁合金生产与供应基地，是目前中国铁合金行业唯一设立国家级技术中心的企业，也是国家520户重点企业之一。主要产品有硅系、锰系、铬系、氮化系列合金、复合合金、钨铁、钼铁，产能65万吨。
“每一吨钢都离不开铁合金，没有铁合金就没有钢，它是炼钢的一种添加济，调节钢的物理、化学性能，一旦铁合金链条断了，钢就炼不出来了。因此，铁合金是国家一种重要的战略资源。”中钢吉铁董事会秘书刘迎春介绍说。
做了51年的老大哥，时至今日，在董事长常镇有眼中，“建立中国最全、最优、最大、最强的铁合金基地”依旧是企业的发展目标。“国内的其他企业品种都比较单一，比如只生产锰、铬等单一产品，品种齐全的在国际上就我们一家。”
然而，曾经如此辉煌的吉铁，在近几年的发展中也遇到了一系列的阻碍。资源的稀缺和竞争对手的壮大，着实给这个龙头老大带来了不小的压力。
有着50余年历史的吉铁越发感觉到只靠自己的力量无法再做大做强，必须要实现资源、生产一体化，而资源主要是矿物资源和电力资源。
“电价涨了一分钱，对我们普通老百姓来说不算什么，但对于吉铁，一年就要增加1500万元左右的成本。”吉林省国资委的一位处长对《国企》说。
矿对吉铁更是主要的资源，主要靠进口。
吉铁的发展急需一个拥有资源的大企业来支撑。
据刘迎春介绍，国内原本有18家铁合金企业，这几年发展都遇到瓶颈，再加上国家相继出台的一系列政策，淘汰落后的小企业，实行准入、出口增税政策，企业已经所剩无几。为了发展，留下的企业必须谋求靠山，增强抗风险能力。
一拍即合
吉铁在谋求靠山，中钢集团则在谋求通过并购拉长产业链，做强做大。因此，双方一拍即合。
在接待国外客人时，中钢总裁黄天文经常被问道：“你们一年生产多少吨钢？”黄天文总是说：“中钢集团没有一个钢厂，一吨钢也不生产，但是，中钢与许多钢厂都建立了密切的合作关系。”
中钢集团是为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的大型跨国企业集团，集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体。
中钢以前叫中国钢铁工贸集团公司，名字里面就有贸易，为了发展，2004年8月改名为中国中钢集团公司(简称中钢集团)。
中钢集团从2005年开始大规模战略重组，实际上都服务于它的一个战略目标----实业化转型。中钢实业化转型的目标是构建五大产业，即矿业、炭素、耐火、铁合金、冶金装备制造。这个格局形成后，中钢集团就从传统上的贸易公司转化成一个以实业支撑的综合型的大集团。
中钢集团总裁黄天文在接受《国企》专访时说：“当时中钢集团在国内行业的影响力、竞争能力、综合实力都不够强大。单靠我们本身原有的基础，要实现给这个行业提供服务的功能很难。没有这种功能，没有这种能力，你想发展也发展不起来。所以我们在国内面临的一大课题，就是要加强企业之间的联合、重组和兼并，这样才能完善中钢集团的服务功能。”
谋划从2004年开始，开始实施重组规划是2005年，当年8月重组了西安冶金机械厂，这是中钢并购的第一家企业。今年6月完成吉铁重组后，中钢共并购了七家企业。到目前为止，五大产业的运作平台已经建成了，中钢的阶段性目标完成。
重组吉铁非常顺利。
吉铁的领导介绍称：“我们跟中钢早期也有一些接触，曾一起到南非开发过一个铬矿，吉铁占了30%的股份。”
谈判的速度很快。2006年12月29日签订了第一次框架协议，2007年4月29日签订正式协议，6月13日进行工商变更，6月18日揭牌。同时，为新开工的特种铁合金基地建设项目奠基。
新开工的特种铁合金基地项目，吉铁人称之为“第八分厂”，包括铁合金固体渣综合利用、电炉余热、煤气发电，总投资额约5亿元，项目有助于吉铁切实转变经济增长方式，实现到2009年产量达到100万吨，主营业务收入100亿元的“双百”发展目标。
对于争论已久的重组方式，吉林省国资委的一位处长说要具体问题区别对待：“像吉铁这样有发展前景的企业，省里还是留有一部分股权，中钢是控股，最后应该占66%左右。”
吉铁的顺利重组还有一个重要的原因，就是中钢此前对吉铁的邻居吉炭的重组很成功。刘迎春说：“当初中钢重组吉炭，就已经有重组吉铁的打算，省里答应如果重组吉炭成功了就把中钢重组吉铁提上日程。”
“吉炭模式”
中钢对吉炭的重组不仅仅是成功，甚至成为在广为宣传的“吉炭模式”、吉林省国企改制的缩影。吉炭全称是吉林炭素集团有限责任公司，1955年建成投产后，结束了中国不能独立生产人造石墨和炭素制品的历史。吉炭一度晋升为全国最大的炭素生产企业，世界排行第四位。
吉炭是国家“一五”期间建设的156项重点工程之一，1999年在深圳证券交易所挂牌交易，成为炭素行业第一家上市公司，产品广泛应用于冶金、化工、机械、电子、航天、军工、医疗、新材料等领域。
和许多老国有企业一样，在转轨过程中，吉炭在体制、机制上的种种弊端显露无遗，沉重的债务、冗员、企业办社会等负担逐年加剧，严重阻碍生存和发展。2002年，吉炭到了半停产的境地，流动资金极其紧张，职工工资不能按时足额发放，企业经营处于谷底。
到2005年，吉炭累计债务达到24亿元；总人数为8137人，形成了大量富余人员；人均炭素制品产量不足20吨，而当时国外先进企业人均产量在50吨以上。严重的冗员造成企业劳动生产率下降，产品制造成本偏高，削弱了市场竞争能力。
“这样的大型国有企业如果垮掉，不仅对吉林省的经济发展和社会稳定造成不利影响，而且，也对整个中国钢铁行业的发展产生重大的影响。”吉林省国资委一位处长说，吉林省国资委正是出于这个考虑才大胆做出尝试：单纯依靠吉炭自身的造血功能已经不能从根本上解决问题，必须借助外力来彻底解决。于是，一套新的“开门改制”新模式出炉了，吉炭成了第一个吃螃蟹的。
对于战略伙伴的选择，吉炭进行了详细的考察，层层筛选。首先是选择有经济实力的大企业，因为实力强大，才能卸掉企业沉重的历史包袱，解决生存发展问题。其次要紧贴产业链，这样在产品销售定价上才能真正获得话语权。
经过初步筛选，方大集团、建龙集团、太平洋建设集团等民营企业介入进来。同时，中钢集团、中国化工等央企也表示了重组意向。虽然民营企业经济实力较强，企业机制更灵活，但吉炭认定，从长远看，中钢集团与炭素行业产业链关联度更紧密。
2004年11月26日，中钢集团初次到吉炭走访，掌握了企业的基本情况。
2005年3月，吉炭成立了改革、改制工作领导小组，下发了《吉林炭素企业改制重组工作安排》。
2005年9月4日，在吉林省政府的推动下，省国资委和中钢集团签署《重组公司框架协议》。
2005年12月1日，吉林省国资委、吉炭集团和中钢集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署了《重组协议》和《股权转让协议》。
国资委上述处长介绍说，中钢重组吉炭实现了多赢。对于省政府，重组不仅使困境企业注入活力，而且拓展了国企改革思路；对中钢而言，整合吉炭决不是终极目标，中钢要利用吉炭的优势重新整合中国炭素行业；对于吉炭，不仅卸掉了历史包袱，更是对企业的发展有利。
如今，吉炭经验已经成为吉林省国企改制的重要组成部分，吉林816户工业企业中，40%都采用了吉炭的模式。
“中钢模式”
吉炭的成功重组成就了“吉炭模式”，而中钢的一连串大手笔，似乎也形成了央企做强做大的“中钢模式”。
在中钢集团的五大产业中，除了矿业外，其他四个产业都是通过重组并购得来的。
到今年6月18日并购了吉林铁合金股份有限公司为止，中钢一共并购了七家企业。
在实业方面，中钢集团衡阳重机有限公司、中钢集团西安重机有限公司、中钢集团邢台机械轧辊有限公司、中钢集团吉林机电设备有限公司，这四家构成了装备制造这个板块。这个板块的总产值将有可能进入国内装备制造业的前五名，紧排在一重、二重、大重、中信等这些纯粹以装备制造为核心的大型集团之后。但中钢集团的主攻方向是冶金装备制造。
为什么要重组这些行业？中钢集团总裁黄天文表示，应该说跟中钢集团的业务特色和定位有关。中钢集团一吨钢也不生产，但是围绕钢厂生产的上游的资源、原材料的供应、设备的供应、技术的支持，以及下游产品的销售中钢都可以提供服务。中钢集团围绕钢铁生产的上、下游进行综合配套服务，实际上就是一种综合性的面向生产企业的一个现代产业服务公司。贸易是其中很重要的一部分，但比重在降低。
在中钢看来，重组涉及的这几大产业，在国内的集中度都非常低。通过重组把行业内的优秀的、基础比较好的公司吸纳到一个大平台上，能够提升企业的竞争力，同时，中钢集团自己的产业服务链条也完善了。
实际上，不只中钢一家这样想。近年来，央企巨无霸在并购市场频频出手，基本上都是出于这一思路。以至资本市场有预言：央企未来将成中国并购市场主角，而并购地方国企是优化选择。
中铝、宝钢、中国五矿、中国建材等，各大央企都不时有并购地方国企的新闻传出：
营口中板厂无偿划转中国五矿，中石油、中石化回购旗下上市公司，华能控股北方电力，中国建材控股洛阳玻璃，中化传出收购沧州大化、沈阳化工、黄海股份等。
中油首汽公司一位参与重组的高层人士对2003年两大央企巨头的争夺记忆犹新。
“我们当时只是要一家石油集团来参股，并非控股，但中石化和中石油为了参股一个企业而进行如此激烈的争夺，让我们感到很意外。”该高层人士说。
对于中石油和中石化的热情，他做了解释。中石化以石油销售为主，在当时的销售领域是名副其实的龙头老大，当时北京的市场还是中石化的市场，其一家就有400～500个加油站，其他公司在北京城四环以内见缝插针都很难。中石油以原油生产为主，但也想介入销售市场，形成一套遍及上、中、下游的完整产业链。
他说：“2003年正是成品油市场并购的白热化阶段，中石化想加固自己的销售老大地位，中石油更是急切想增加自己的销售终端，而在北京除了这两个集团外，比较大的国有销售公司就属首汽和北京公交了，这两块肥肉自然谁都不想放过。”
对于央企加速并购重组的原因，市场分析人士的见解基本相同：首先，是国资委对央企整合的促进力度越来越大。李荣融主任曾公开表示，三年达不到国内本行业前三名的央企将被淘汰。面对出资人的压力，通过并购迅速做强做大显然是众多央企唯一的选择。
全球化生存下的市场竞争压力也是重要原因。中国入世后，外资大举进入，觊觎中国龙头企业，竞争更是无法回避。
第三，央企高度重视资源占有及上下游链条一体化的经营战略。
★第二章★
地方政府的选择
“这里以前就是农村。”出租车司机指着沈阳铁西区内一片蓝白相间的大厂区对《国企》记者介绍说。厂区长达十米的大门上赫然写着“沈阳鼓风机集团”几个大字。
沈阳市铁西区在发生着变化，从死气沉沉到让人纷至沓来。现在的房价已经达到了每平方米4000元以上。
这是老铁西人不敢想象的，因为仅仅五年前，这里的下岗职工达15万。在建设大道以北的178家规模以上工业企业中，正常经营、半停产、全停产的各占1/3，其中国有企业90%处于停产、半停产状态，500多亿元国有存量资产闲置。
2002年，沈阳市提出了“东搬西建”的方针。将原属于于洪区的两乡24村、共37.7平方公里的土地划给了铁西新区，组成了现在被戏称为“农村”的工业区。企业迁往市郊，盘活原来的土地资产，再用出让土地的资金做大做强。经济学上级差地租的原理得出了极大的效益。
今年5月底，国务院振兴东北办发布东北振兴五年报告，对铁西区做了这样的评价：“沈阳铁西为老工业基地的调整改造提供了新思路，为振兴老工业基地起到了示范作用。”
“铁岭出名是因为有赵本山，铁西的蹿升主要靠这些老国企。”辽宁省国资委一位工作人员笑称。
由此可见，沈鼓等老国企成了铁西发展最有力的依托。
投身两大央企
2007年6月18日，在沈鼓铁西区老工业基地调整改造暨装备制造业发展示范区揭牌仪式的同时，中石化、中石油入股沈鼓终于尘埃落定。
沈鼓集团始建于1934年。1952年被确定为全国第一家风机专业制造厂。
2004年5月，以振兴东北老工业基地、振兴沈阳装备制造业为目标，沈阳市政府对沈阳装备制造业进行了战略结构调整，对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份公司进行了战略重组，以沈鼓为主体组建新沈鼓集团。
新沈鼓集团是中国通用机械行业中科技含量最高、生产规模最大的国有大型一类重点骨干企业，技术力量雄厚，工艺装备精良，设计制造技术、主要经济技术指标居国内领先地位。半个多世纪来，沈鼓集团公司生产的各类产品覆盖中国地域，远销世界25个国家和地区。
石油行业是沈鼓产品的主要应用领域。
近几年，沈鼓一直处于选择和被选择之中，外资巨头GE(美国通用电气)、西门子、民营企业广东长裕等纷纷把目光投向沈鼓，GE、西门子还有全盘接收沈鼓的打算。但几年的谈判始终没有结果，因为当时处在强势地位的外资只愿控股，不接受参股，其苛刻的条件是沈鼓不愿意接受的。
2002年，沈鼓还是与GE签订了一项合资企业协议，成立了沈阳通用电气透平机械技术有限公司，此公司现为沈鼓的八大子公司之一。
“大批的企业来找我们谈，但我们一直对中石油、中石化情有独钟。”沈鼓集团财务部李世英部长对《国企》记者说，“我们的选择完全站在企业发展的角度，中石油和中石化是战略投资者，有潜在的优势。”
2007年伊始，沈鼓的乙烯装置订单就不断。继4月12日与中石化天津分公司、5月18日与浙江镇海石化签订100万吨/年乙烯装置用裂解气压机组合同后，日前又将为抚顺石化的百万吨乙烯项目生产重要设备的合同收入囊中。
国内近年来乙烯供不应求，自给率又较低，乙烯工业蕴含着无限商机。在大乙烯领域，沈鼓竖起24万吨/年、48万吨/年、64万吨/年裂解气压缩机三座里程碑，填补了多项国内空白。
可见，沈鼓和中石油、中石化合作是一种互利的选择。三者通过准一体化成功遏制了强势供应商，进而打通了供应链，形成了互惠互利的新局面。
中石油、中石化的加入，使GE、西门子的强势地位逐渐发生转变。
“去年，GE、西门子就跟我们谈了很多次，但政府对沈鼓有一些内部的规定：外资只能参股，而且股权决不能超过33%；最重要的是先谈技术，后谈股权。”李世英部长介绍说。
目前，在一些关键产品的核心技术上，沈鼓还存在空白，而且短时间内难以完成自主研发。沈鼓希望通过引入外资快速获得自己紧缺的核心技术，补足技术方面的不足。
李世英部长说：“目前，改制前的准备工作已经做完，与中石油、中石化合资的框架协议也已经签订。下一步就要引入技术、引入外资，沈鼓将与GE、西门子等国外具备技术实力的企业进行初步洽谈。”
对于两家外资，沈鼓董事长兼总经理苏永强已公开表示，权衡的标准“主要看对方在技术上能给到什么程度”。
显然，现在的谈判，强势地位的风向转向了沈鼓。“可以转让一部分股权，但前提条件是对方要同意转让核心技术。”看来，沈鼓也在试探两公司“以技术换市场”的真正诚意。
据辽宁省国资委相关人士介绍，央企在辽宁几个重大重组项目，最典型的是鞍本钢、华锦。鞍本钢重组正在进行中；华锦现在运转的情况很好；沈阳冶金机械加入中国有色，辽宁占15%，中有色占65%；锦州铁合金与中信香港裕联投资公司实现了重组。
选择国企的理由
在被中钢重组的两家吉林企业看来，最终选择央企是明智的。
吉炭人说：“作为央企，中钢经济实力雄厚；它与国内外大中型钢铁企业联系密切，有利于充分利用吉林炭素这一平台整合中国炭素行业；可利用中钢覆盖全球的营销网络降低采购成本；可发挥中钢下属各大院所的研发优势；可利用其客户关系网络，拓展新客户资源。”
中钢吉铁宣传部长郭泉说：“其他企业重组可能会有上访闹事的，吉铁跟央企重组基本就不存在这些问题。”因为大家都是国企。
为何选央企而非民企和外资？
中钢吉铁董事会秘书刘迎春说：“民企与国企的功能不同，民企除了经营的优势外，责任感会弱一些，尤其是历史遗留问题，喜欢搞一刀切，不会花太多的精力解决遗留问题；外资则涉及产业安全问题，吉铁毕竟是龙头企业，不能让外资控制。”
作为地方企业的管理者，在选择中钢作为重组伙伴时，也进行了全方位的权衡：
一是政府层面。省、市政府认为真正对地方经济拉动的还是央企，对职工稳妥安置；对企业历史更尊重；讲诚信，投资到位。
二是企业角度。吉铁缺资金、缺资源，中钢的长处就是有这些资源和资金，并且有国内外市场的优势，可以直接出口到北美；重组后中钢对吉铁一次性增资3个亿，并为贷款提供担保；铁合金成为中钢五大实业之一，作为重点发展的实业，吉铁在中钢更容易得到重视。
“我们刚跟民企谈判时，走访了一些老客户，宝钢就说‘如果你们选择被民企控股，那我们之间的合同份额一定会减少。’另外，我们销售部门也得到消息，武钢、鞍钢、首钢也不赞成我们被民企重组。”于是，中钢成了吉铁领导层的唯一选择。
作为并购者的中钢，也感受到了国企情结。
中钢负责人说：“地方国资委的热情都比较高，我们重组的都是老国有企业，更多的地方企业都希望中央企业来重组他们，他们有一种国企情结。因为央企重组后，除了追求经济效益，还考虑社会安定方面的问题。”重组不能纯粹从价格因素出发，因为这样的话，很可能做不成功，而且对社会的稳定不利。很多重组都是政府和企业互相协调，共同承担一些责任。
乐见其成
据辽宁省国资委相关人士介绍，在重组的几种模式中，目前看与中央企业合作多一些。辽宁省国有企业改革实行开放式改革，提倡打破所有制、地区和部门的界限进行改制重组，所以与民资、外资和其他优势国有企业改制重组都有成功的范例。目前之所以与中央优势企业的合作成功率高一些，主要是因为从产业链、上下游关系、技术、资金等方面来看，一些中央优势企业更能满足我省地方国有企业改革和发展的需要。目前我省地方大型国有企业改制重组，一般至少要在四至五个以上的潜在合作者中进行择优比选，经过综合比较，才能确定最终的战略合作伙伴。
总之，选择什么样的企业，我们在实践中总结出了“一个立足，三个注意”。即立足于发展抓改革，首先要看是否有利于企业发展。为保证改革可以促进企业发展，要注意选择具有产业背景、行业优势，在资金、技术、管理等方面实力强的合作对象；对优势大型企业要注意采取增资扩股的方式进行改制重组，做大企业规模，提高企业的整体实力；要注意将企业未来的发展规划和主要项目写入改制方案和协议，并制定防范性条款加以约束，以确保改制质量，达到以改革促发展的目的。
和辽宁省一样，许多省份的国资委都乐见央企与地方企业的合作。山西省国资委，以及南京、长沙、威海等的国资委负责人，在就这一话题接受《国企》采访时，回答都是：欢迎、支持。
据南京市国资委副主任张洪彩介绍，中国电子信息产业集团公司(CEC)在南京重组了七家电子信息企业，从2004年下半年开始到2007年5月结束，用了不到三年时间，就完成了全部的战略性重组，非常成功。
中国电子并不是简单的重组，而是资源战略整合，实现资源优势互补。中国电子也是为了实现“做前三”；南京的这些国有电子企业，比如华东科技、熊猫电子等，也是经过了三上三下，以前也都是央企，后下放到地方，所以有些“国企情结”。
长沙市国资委主任罗放良总结说，央企并购地方国资，首先有利于资源、资本、资产的市场化配置。国有资本的利益可以得到比较快的提高、增值。第二，有利于培养支柱产业。可以优化产业，特别是主干产业，使其做大做强，并且可以发展配套的产品为主业服务。第三，央企的并购重组有利于推动国有企业产权多元化，调动企业积极性。
这些地方国资的管理者也坦承，任何重组方式都是基于利益最大化，能否接受国企并购地方企业，更多要看利益。
上海市金山区国资委副主任李建伟说，不管是央企并购还是其他类型企业并购，从企业本身而言，都是增强经济效益的基本行为。央企并购地方国资，只要双方达成协议，那说明对央企本身是可行的，也能让被并购方接受，是合理的经济行为，国家和地方的国资委都是支持的。地方国资是否出售股权、控制权完全出于自身利益的考虑。卖与不卖，各地方都有自己的发展思路和策略。
山东威海市国资委副主任张展开的观点是，央企可以并购地方国资，省属国有企业也可以并购市属国有企业。反之，市属国有企业也可以并购省属国有企业，说不定以后省属国有企业也可以并购央企，关键是看有没有这个能力。
★第三章★
地方国资的下一步
国有大中型企业重组改革，是省市国资部门近年来工作的重中之重。随着一项项企业改革计划尘埃落定，这些主管们会发现，下一步的改革对象是自己。
没有国企，还管什么？
央企和地方国企的改革目标始终是明确的。中央企业提出的是掌控关系国民经济命脉的重要行业和领域，培育和发展一批有国际竞争力的大企业大集团；地方企业，主要是根据当地国企的特点，做强做大一些有竞争优势的企业，对长期亏损的企业加大退出的力度，优化资源配置。
据辽宁省国资委的统计数字，到目前为止，40户大型国有工业企业，完成改制35户，改制面达88%；大型国有非工业企业21户，完成改制16户，改制面为76%。全省485户国有中小工业企业全面完成了产权制度改革。
绝大多数的国有资本，涉及到国家安全和国民经济关键领域的大都集中在中央企业，而地方国有资本在向省属企业和中心城市、大城市集中。辽宁省国资委副主任秦光健介绍，在辽宁,现有地方国有资产的73%集中在省属和沈阳、大连等中心城市，只有27%的地方国有资产分散在其他12个市中。多数省市的地方国有资产分布状况也大体如此。
一些省市国资部门，在大型企业实施股权多元化时，通过绝对控股、相对控股和参股保持了一定的控制及影响能力，尤其是装备制造业和原材料行业。
但相比于一些省和较大城市对重点地方国企的掌控，许多中小城市国资主管部门发现，他们已经在国企改革方面没有什么事情可做了。因为市级大部分都是中小企业，改完以后基本上就没有国有企业了。下一步他们的任务，将由管企业转向管资产、管股权，进行国有资本的运营，使国有资本在流动中得到发展壮大。
今后新增国有资产将向社会发展的公共事业和对地区经济有牵动力、影响力的项目聚集。
央企并购潮和地方国企的改革，自然引出了一个话题：地方国资委下一步如何改革？
出路：经营城市？
5月中旬在南京举办的“2007年城市国资论坛”上，地方国资下一步的改革成为热议的话题。
最关键的当然是调整定位。
国企改革专家周放生在论坛上提出，不要追求上下职能完全一样。也就是说，要认识到中央国资和地方国资职能的区别。
“国有经济的控制力、影响力、带动力更多的体现在中央企业上，而不应该从中央到省到市完完全全用一个概念来套，”周放生说，“对于省属企业国有资产，市这一级的可能更多是体现在区域经济对他的一些要求上，或者说可能更多体现在社会职能和社会责任的承担上，而不一定就是‘三力’的要求，这一点需要各级国资委根据本地区经济的布局及国有企业承担社会责任的要求来进行具体的定位。与地方经济的发展和发展的不同阶段结合得更加紧密，能更好地发挥地方国有企业、国有资产的功能和作用。”
另外，按照国资委确定的央企要做到“国内行业前三”这样标准，城市国资绝大多数资产都达不到，因此，职能的区别显而易见。
一些省市国资部门的领导人，对地方国企未来的定位认识也很清醒。辽宁省和南京市都提到，城市一级的国资委应该是小委员会，大经营公司，甚至可以把县级市以下的国资委改造为国有资产经营公司，可能更适合我们的现状和实际。由于地方的国资委管理的资产逐渐减少，其职能应由管企业过渡到管自己参股的国有资产，这可能是未来地方国资管理体制上最大的变化。
山西省国资委副主任王晓勇介绍：在山西，地市级国资委的任务量不是很大，有两个市到现在都没有单独挂上国资委的牌子，而是在经委挂两个牌。如果某个地方没有国有资本了，那么其国资委还是不存在为好。这种可能性在市一级比较大。
企业掌控力越来越小的地方国资，未来以什么为“主业”？中信证券产业基金总监胡腾鹤认为，一个重要的组成部分就是基础设施，城市的基础设施和城市的地产，这样一个领域往往是城市国资的强项，占据城市国资中重要组成部分。南京市国资委副主任张洪彩介绍，南京在市政(比如绿地、城建、历史街区、铁路)方面加强了管理，国资委下设了交通、城建国有资产控股公司来负责投资，每年都有600亿元的投入。
经营城市，或许是地方国资监管部门未来的一个重头戏。
央企收购地方国企是积极方向
——专访中国中钢集团公司总裁黄天文
- 本刊记者 杜亮 张娜 郭大鹏
主营业务收入从2003年的100多亿元增加到2006年的600多亿元，中钢集团仅仅用了三年时间。三年时间重组7家企业，使得中钢从一个名不见经传的贸易型企业成长为令那些巨无霸型央企同门侧目的实业“小巨人”。这一切，都在黄天文上任之后发生，而且这种飞速发展的势头还在延续：仅在2007年上半年，中钢的主营业务收入就达到了400多亿元。 尽管并购对于现在很多央企都不是陌生字眼，但在中钢的发展战略中，更具特殊意义。
7月24日下午，在位于北京中关村的中钢国际广场，中钢集团总裁黄天文接受了《国企》杂志专访。刚刚结束完一上午的会议、2点才吃上“午饭”的黄天文了无倦意。据他介绍说：“上午的会议就是研究解决上个月刚挂牌的中钢吉铁的班子调整问题。”第二天下午，他就要飞往吉林。“后天上午开会，宣布新的任命。”气质儒雅的黄天文行事果断，绝不拖泥带水。
对他来说，这样的班子调整并不是稀罕事。“出现一个问题，解决一个问题，就会前进一步。”面对外界担忧的并购风险问题，黄天文显得很从容。
《国企》：中钢集团这种通过并购做强做大的战略是什么时候确定的？
黄天文：应该是逐步实践、逐渐完成的。基本完善差不多是到2005年下半年以后，2006年上半年这个框架大体上就成型了。2004年的10月份，我们明确提出来企业面临的两大课题：一是在国内，一是在海外。海外就是对资源的控制能力的课题，当时提出来要加强和加大海外资源的开发力度。
面临的第二大课题在国内，当时中钢集团在国内行业的影响力、竞争能力、综合实力都不够强大。单靠我们原有的基础，没有能力向这个行业提供配套的服务。没有这种功能，没有这种能力，想发展也发展不起来。所以在国内我们面临的一大课题，就是要加强企业之间的联合、重组和兼并，这样才能完善中钢集团的服务功能。我们企业的兼并、海外资源的开发，真正开始是在2004年的10月份。
《国企》：重组这些企业，我们有哪些原则？
黄天文：当时兼并、重组这些企业，我们内部形成了四条基本原则，这些原则现在想起来很宝贵：第一条原则，我们所要的企业必须符合中钢集团的主业发展方向。离开主业发展就没有核心，所以这些被并购的企业都在我们的主业发展框架之中。
第二，我们所要的这些企业必须是行业里的龙头，它的产品具有较强的市场竞争能力和重要的影响力。
第三，我们所要的这些资产必须是优质资产，风险可控。
第四，我们选择这些企业的兼并、重组和大力度的整合、改革、调整、管理同步进行。也就是说，在我们兼并的过程当中，我们就已经在考虑、规划这个企业下一步的内部整合、产业结构调整，内部管理的完善、内部的改革都在同步进行。这些企业一旦进来以后，很快就进入到中钢集团。包括这些企业的更名几乎都是同步完成。
《国企》：怎么看待央企收购地方国企的现象？
黄天文：我觉得这应该是一个比较积极的方向，一种比较好的模式。中央反复强调国有企业是国民经济的骨干力量，发挥国有经济的控制力、影响力、带动力，所以要通过各种方式来实现这个目标。地方企业和中央企业的重组整合，是非常有效的一个途径。
第二，可以有效帮助国家，特别是帮助国家发改委实现产业结构调整的目标。我们国内的工业很大程度上都很分散，产业集中度都很低，很多行业跟国际上比，都没有什么竞争力。国家反复在强调，包括钢铁，包括其他行业，要加强集中度，提高竞争能力，做强做大。一堆“小土豆”根本没法跟人家国外去竞争。
尽管这几年实施了宏观调控，不达标小企业仍然存在，弊端越来越多。假如借用中钢集团这样的大型企业平台，整合一两家龙头企业，可以有效实现产业结构调整。吉林铁合金也是全国的龙头企业，但是单靠它，没有能力去解决这个问题，因为大家互相都是竞争的，这个行业只能是乱哄哄地发展。中钢介入以后，行业格局发生了重大变化，因为中钢集团的实力和原来吉林铁合金的实力完全是两码事。其他产业，炭素如此，耐火材料也是如此，依靠一家地方企业难以实现行业整合。
《国企》：最近几年，中央企业并购地方的企业势头非常猛，在您接触这些地方企业、地方政府的过程中，有没有总结过，他们为什么要选择央企，而不是民企、外企？
黄天文：通过这几年的实践，很多地方政府官员普遍认同央企和地方企业的合作。这里有几个因素：从外资角度看，扩大投资，引进技术，但实际上真正兑现的并不多，关键时候外资往往都是考虑到他们自己国家的利益。民企当然有民企的优势，国家鼓励发展民营企业， 方向并没变，但是从现阶段来看，民营企业有一定的局限性，更多的是考虑企业自身的利益。相比国企而言，他们承担的社会责任比较少。还有一个因素，民营企业尽管有比较好的发展前景，在某些方面可能也很强，但是总体综合实力还要弱一些。民营企业的信誉和国有企业的信誉还有差距。不是说民营企业信誉就不好，而是这两种企业性质不一样，思考问题的出发点就不一样。国有企业，无论是央企，还是地方企业，都是国家的，所以我们跟地方合作，承诺的事儿一般都会去做。因为都是国家的事儿。所以，综合比较之后，很多地方都普遍认同中央企业和地方企业的合作。归纳起来，央企有几大优势：
第一，党中央、国务院的方针，央企肯定坚决执行。
第二，央企的综合实力相对较强。
第三，央企社会责任感要更强一些。
第四，选择央企对地方政府官员的安全感要大得多。为什么？假如一家地方企业交给中央企业，资产评估高也好，低也好，哪怕是无偿划转，也在国家的大账里。地方的省长、市长不用过多担心。卖给民企就不一样了，价高了卖不出去，低了又容易被人指责国有资产流失。
其实，这几年地方政府也有个观念转变过程，起先青睐民企，觉得他们机制活；青睐外资，觉得他们能带来先进技术。但后来发现并不完全是这回事。
《国企》：地方国企出售给央企后，会不会损失很多利益？
黄天文：不会有什么损失，这些地方企业和中央企业合并以后，对地方只有好处没有坏处。一个是企业稳定了，地方政府也稳定，就业增加了，税收增加了，地方政府也好受益。这些厂还在当地，发展在当地，税收在当地，就业在当地，对地方政府一点不利影响都没有。反过来，中央企业的钱，都投到地方去了，支持地方经济建设，这和招商引资是一样的道理。 所以，央企并购地方企业对地方来讲，谈不上风险，也谈不上损失， 有百利而无一害。
《国企》：我们也了解到，有一些经济相对比较发达地区的国企，还是跟中央企业有一些博弈。
黄天文：这也很正常。说明本身这个地方企业的经营状况挺好，愿意自己独立存在。假如经营有障碍，或者制约因素比较多，他就愿意找一个中央企业跟他合作了。
黄天文简历
1955年2月出生，籍贯浙江，硕士,高级商务师。
1978年8月-2003年3月，在中国五金矿产进出口总公司工作。
1996年1月-2003年3月，中国五金矿产进出口总公司(后更名为中国五矿集团)副总裁。
2003年3月-2004年1月，中央党校中青班学员。
2003年12月至今，中国中钢集团公司(2004年8月前名为中国钢铁工贸集团公司)总裁、党委书记。
“卖给央企”不等于
地方国资委使命终结
随着有待改革和重组的国企总数不断减少，各级国资委的工作重点须向国资管理的空白领域延伸。这恐怕是各级国资部门在改革国企过程中自身要面临的重大转型问题
- 韩朝华
这一轮国企改革大潮涉及的主要是中央和地方的特大型和大型国有企业。这类企业规模大、实力强，经济地位重要，国内外影响也大。在以往的传统政策中，这类国企往往是受保护和扶持的对象，而不是被改革和挑战的对象。但随着多数中小型国企完成改制，剩下的大型、特大型国企终于也踏上了自己的战略重组之路。可见，国有企业的改革不以人的意志为转移，经济的市场化必然促使置身于其中的所有企业在制度上做出适应性调整，大型、特大型国企也不能例外。回避改革，拒绝改革，不是保护国企，而是窒息国企。
至今尚未完成改制重组的地方大型国企，往往是历史包袱重、改革难度大的企业。这类企业要想与民营企业或外资企业实现重组，往往会在政策、体制、国家战略等方面遇到一系列棘手的难题，而“卖给央企”，则要简单得多。因为，双方都是国有企业，涉及的资产评估就不像与私企或外企交易时那么复杂和棘手。而且，“卖给央企”，不改变企业性质，对职工利益冲击不大，容易被职工接受。更重要的是，这样的联合重组多发生于彼此间存在主业关联的大型国企当中，从而有利于提升国有资本在有关产业领域中的影响力和主导地位，有利于交易双方的共赢，从根本上符合中央加强国有经济控制力的精神。
还值得强调的是，此轮“卖给央企”的重组主要不是上级主管部门行政干预的结果，而是有关中央企业和地方国企自主谈判和博弈的结果。地方政府虽然在其中发挥着重要的推动作用，但地方政府不可能左右中央企业的决策，因而这类企业联合重组有可能成为国企重组中较具市场化特色的企业行为。而国企改革的历史经验早就证明，凡是通过企业自由选择、自主决策实现的企业联合重组，其成功概率会比行政主管部门的“拉郎配”高得多。
实际上，企业运营中的所有决策都要以企业所面对的具体条件和具体环境为前提，需要具体情况具体分析，任何远离企业运营现场的人都难以胜任企业决策。在企业的经营战略和制度结构方面，并不存在放之四海皆准的最佳模式。关键是要允许企业在市场中，根据其所面临的具体竞争态势，自主决策，自负其责。因此，对于国有企业现阶段的改革重组来讲，真正重要的问题其实并不在于民营化还是国有化，而在于竞争化和决策自主化，在于政企分离。其实质是让国有企业直面竞争，自主决策，自负其责。这里所谓自主决策不仅指企业在产品、技术、营销和内部管理等方面的决策自主，也包括企业在制度结构和产权安排方面的决策自主。而“卖给央企”可谓是朝着这一方向迈出的重大一步。其最大的积极意义在于使那些迄今尚未真正进入市场的大型国企产权进入了市场，并开始面临市场的竞争性评估和筛选。而国企的产权一旦置身于竞争之中，将会对企业的内部管理和决策体制形成冲击，它会推动这些企业进一步变革其运营模式和内部管理以适应市场竞争的需要。也只有在这样的冲击和变革中生存和发展起来的企业才真正有可能成为既大且强的市场赢家。
“卖给央企”涉及的是最后一批有待改革的地方国有企业。随着这轮改革的深入，地方国资管理部门监管的企业数越来越少，有些地方国资管理部门已开始面对无企业可管的局面。但这只是表面现象。因为，迄今为止各级国资部门的管理范围还只限于体现为企业形态的生产经营性国有资产，还有大量的非企业形态国有资产仍因所有者缺位而处于无人监管、营运不佳甚至不断贬损的状态之中。如，大量国有事业单位里的国有资产如何监管，如何运营，如何有效地保值和更新，至今并没有进入国有资产管理体制研究的前沿。就这一点而言，探索和尝试国有资产管理体制的改革和创新仍然是任重而道远。因此，监管企业数的减少绝不意味着国资管理部门将结束使命，关门大吉，而是对国资管理提出了新的要求。随着有待改革和重组的国企总数不断减少，各级国资管理部门的工作思路和重点也需随之转移，今后的国资管理工作和国有资产管理体制改革应向那些国资管理的空白领域延伸。这恐怕是各级国资部门自身在国企改革过程中所要面临的一个重大转型问题。
(作者单位：中国社会科学院经济研究所)
地方政府职能应作相应调整
中央政府主要抓大的方面，金融监管、重大的科技公关项目、海关、国防、安全、外交等，地方政府就是创造竞争环境和提供公共服务
- 周天勇
在由中央企业主导的新一轮地方国企改制重组大潮中，地方国有资产管理部门，地方尤其是市、县一级的国资委面临“下岗”，这是个好现象，说明中国的国有企业改革取得了很大的进步。
地方尤其是市、县一级的政府，本来就没必要设立国资管理部门，因为国资只应在国家主导的特殊行业，地方基本就没有这种行业。省一级的要根据自己的国企存量来看是否有必要存在，如果太少也没必要存在。
地方国资的退出符合中央“有进有退”的国有经济调整原则。我的理解是，中央进，地方退；竞争性行业退，特殊性行业进。可以说，如果地方国有资产都没有了，国企改革才是真正到位了。
随着国有经济结构调整的深入，一些地方政府将不再从事具体企业的经营管理，省一级还可以留有一些国资。如果地方国企都出售了，那么地方政府的功能应该相应调整，主要职能应体现在两个方面：
第一，创造央企、民企、外资等企业平等竞争的环境，环境包括两方面，政策体制的环境和基础设施、交通等。
第二，也是地方政府的主要职能，就是搞好公共服务，包括教育、卫生、治安、城市管理、生态环境、生活保障等。
中央政府主要抓大的方面，金融监管、重大的科技公关项目、海关、国防、安全、外交等，地方政府就是创造竞争环境和提供公共服务。
(作者系中央党校研究室副主任、中国城市发展研究会副理事长。本刊记者根据采访录音整理)